平衡計分卡的介紹與探討
平衡計分卡簡稱「BSC」（Balanced Score Card）於1992年由哈佛大學名師羅伯·卡普蘭及大衛·諾頓（David Norton）首度提出，其最早的用意在於解決傳統的績效評核制度過於偏重財務構面的問題，但在實際運用後又發現平衡計分卡要與企業的營運策略相互結合，才能發揮企業績效衡量的真正效益與目的，因此平衡計分卡不僅是一個績效衡量系統，更是一個企業營運策略的管理工具。平衡計分卡的內容包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四個構面。(出自維基百科)
平衡計分卡是種策略管理工具,納入企業願景及績效衡量工具(KPI),與其相結合,再導入獎酬制度,配合高層的理念與支持,與各單位中階高層的執行力,加上基層員工對平衡計分卡及績效衡量工具的認同,方能讓平衡計分卡成功執行企業所擬訂的經營策略,並達到目標。平衡計分卡涵蓋由高層到基層的全面衡量,並將績效衡量轉換為整體管理系統。平衡計分卡(Balanced Scorecard)初期雖著重於將非財務性績效指標，納入績效衡量系統的平衡設計，但歷經10年來的演進後，如今已發展為全面性的策略管理模式。現企業所引用之平衡計分卡，已將公司的願景與策略具體落實來創造企業競爭優勢，並期望透過與四個構面的緊密連結，包含財務面、內部流程面、顧客面、學習及成長面,能將組織的願景和策略共同轉換成績效指標,並加以評估量度，除協助企業聚焦(Focus)在策略議題上，並整合(Align)有限資源於策略重點上，執行有效的策略來加速企業願景實現,發揮企業最大績效。
平衡計分卡四個構面
財務構面代表股東、投資方對於企業的期望。顧客構面，則是來自於市場與客戶對於企業的期望。企業內部流程構面，是為了達成股東與顧客期望，所應採取的經營作業方式。而學習成長後面，則是為了能達成上述的目標，員工應有的工作能力與成長態度。
平衡計分卡是要達成上述四個構面的平衡。平衡計分卡之平衡意義: 1. 平衡財務與非財務間之指標 2. 平衡企業內部與外部間的組成要素 3. 平衡落後資訊與領先資訊 4. 平衡短期績效與長期價值
平衡計分卡與績效管理的結合與運用是必要的方式。依照組織的層級對應，其績效管理的內涵共可分為下列層面：
1.策略績效 組織經營策略的設定與達成績效；如產品佔有率、股東報酬率等。 2.經營及團隊績效 經營團隊、某部門或專案團隊在整體營運上之表現績效；如年營收成長率、財務投資報酬率、顧客滿意度、研發部門新產品開發等。 3.個人績效 個人的組織單位中或參與方案的績效表現；如工作時間減少、改善錯誤成效等。
關鍵性績效指標(KPI、Key Performance Indicators)是平衡計分卡的一環，亦是企業核心價值的整體呈現；其目標:
1.顧客滿意度以提升銷售業績 2.形成公司的核心競爭力，產生競爭優勢 3.幫助公司的獲利與成長 4.改善公司的經營體質 5.有助於形成公司良好的企業文化與社會責任 6.達成年度目標/中長期目標的重要策略項目 7.增加股東的投資價值
至於，應用平衡計分卡所實施績效管理的流程，以整合性策略成本管理制度為例,介紹如下: (資料轉載來自:「平衡計分卡之現在及未來發展方向」 吳安妮/國立政治大學會計系/民國94年10月05日) (筆者認為作者將管理會計的成本制度介紹的很完善,轉載網站上公開資料)
1. 策略成本管理系統整合的第一步：以作業為骨幹的成本管理系統 2. 策略成本管理系統整合的第二步：以策略來引導成本管理系統 3. 策略成本管理系統整合的第三步：以平衡計分卡來澄清策略 4. 策略成本管理系統整合的第四步：以平衡計分卡引導智慧資本 5. 整合性策略成本管理架構圖
6.
策略之規劃先有「策略議題」,方有「策略性目標」,形成「策略性衡量指標」(關鍵性績效指標),決定「短期策略性衡量指標之目標值」,再結合績效評估制度與獎酬制度,讓策略願景透過平衡計分卡達成
策略性議題之形成,例如: 1. 以創新及價值為產品及市場之主軸。 2.採艦隊型組織，各組成份子互相支援，但各自分工。 3.以解決方案提供者為主，提供顧客導向的配套服務，追求顧客佔有率。 4.從事製造的服務業，核心競爭力為加值服務。 5.專注於經營利潤高市場及高附加價值高之產品。 6.善用策略聯盟，完成全球化佈局。 7.以上下游價值鏈為主軸，採相關多角化經營策略。
策略性目標之形成:「歐美市場推展」之策略性議題為例
策略性衡量指標之目標值表及權重
策略性獎酬之例: 一、90分以上：獎金4個月 二、80~89分：獎金3個月 三、70~79分：獎金2個月 四、60~69分：獎金0個月
平衡計分卡之障礙：策略執行之障礙 (a) 願景障礙: 只有極少數的員工了解策略之意涵,策略需由上而下,非由下而上:KPI 未與遠景與組織策略結合 (b) 人力障礙:中高階經理人若與獎酬制度連結不佳,執行力不佳:錯誤推展,導致平衡計分卡無法發揮最大效益與效率 (c) 資料障礙:強調質化,缺乏量化指標,管理者無法說服被管理者:強調KPI數字,偏重落後指標,與傳統指標相同 (d) 資源障礙:平衡計分卡需要借助e化,e化軟體不佳、管理成本過高、人性化不足、系統整合不佳,浪費e化成本等 :對缺乏MIS系統之中小企業,最佳方式是簡化平衡計分卡之內容,重點衡量,免除過於繁雜的內容,達事半功倍之效
平衡計分卡發展應注意之重點 （1）平衡計分卡與智慧資本之結合(顧客資本、流程創新、人力資本) （2）平衡計分卡與公司治理之結合 （3）平衡計分卡在組織綜效面之強化 （4）策略管理單位之成立及任務 （5）強化策略、策略議題、四大構面之因果關係、及預測能力 （6）平衡計分卡與獎酬制度之結合(非常重要) 公司獎勵必須將員工及企業單位連結至公司整體目標。個人的策略性目標和衡量指標都應該要去支援其更高一層級的目標與指標。典型的獎酬方案必須包括多層面之績效。 （7）平衡計分卡與其他管理制度之結合 例如成本作業管理制度、全面品質管理、績效管理制度、預算管理等 （8）高階領導者之支持及良好執行力 良好的制度仍要有適當的人來執行，才能真正發揮效益 導入BSC,需要有良好執行力
平衡計分卡未來衍生運用
1. 管理面的落實與強化組織間的綜效 只重視數字的績效評估,往往忽略品質帶來的經濟實質效益及高附加價值,也是企業中長期發展的必要因素。考量財務、內部控制、顧客、員工成長四大要素的平衡計分卡，會讓各組織間避免數字績效引來彼此的惡性競爭及卸責。內部控制若設計良好,可規劃出權責劃分的組織,減少彼此間因職責不分的紛爭。顧客因素廣義涵蓋部門間合作,成為績效指標之一,可讓組織間發揮最大綜效。然而, 平衡計分卡若設計不當,恐會產生更大的組織矛盾,不可不慎。
2. 培育中高階主管及未來領導人的指標 企業領導人非常重要,然而很多目前表現良好的大企業是因現有優秀的領導人,一旦該領導人離開該企業,繼任領導人表現往往不如預期。原因是中高階主管其表現優秀多在其負責的工作執行力上，但是否有良好的管理能力及財務常識之管理專才,是否能領導一個企業有所差別。很多企業在評估管理階層的平衡計分卡之設計與基層員工沒什差異,不然就是只有更高階主管的評分,卻忽略高階主管的領導能力不該只有對上及工作能力,對下及經營策略能力之360度評估也很重要。針對中高階主管可設計兩種平衡計分卡，一種是工作上之考核，配合獎酬制度,另一種是升級考核，需要考量其管理下屬能力及是否有用人之能力，是否有經營企業之策略領導管理才能,否則容易培養出只會逢迎上意的接班人。
3. 資訊的運用 平衡計分卡的評估及回饋資訊,透過系統化分析可形成大數據分析,為企業治理找尋最佳經營策略，提供給經營者修正經營方向。
4. 公司治理的強化 平衡計分卡可針對董事會設計,包含獨立董事,讓董事會管理也能有效益評估與績效衡量
5. 發展策略管理室 較具規模之企業,可設立專司策略的發展、管理、落實與評估之職位或單位，與各部門密切合作,讓平衡計分卡能真正落實與執行，發揮最大綜效
資料來源:網站上公開資訊 1. 「平衡計分卡之現在及未來發展方向」 吳安妮/國立政治大學會計系/民國94年10月05日 2. 「平衡計分卡完全教戰手冊 1~4章 」于泳泓、陳依蘋著
